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一、生态圈的建设

任何一个企业，如果能利用自身产品建立一个封闭或者开放的生态圈，那么它显然是成功的。在这方面，苹果和谷歌公司给予了我们太多的启迪。

苹果公司的生态圈

有人将苹果比喻为帝国，即便是绝对的统治者乔布斯离去后，苹果帝国依旧以破坏者的姿态一边摧毁着旧世界，一边拓展帝国的边界。苹果帝国的说法在于其构建了一个封闭的生态系统，苹果在这个系统内拥有生杀予夺的绝对权力。不管是硬件供应商、应用开发商、通信运营商在强势的苹果面前都不能成为完全对等的合作伙伴，更为正确的称谓应该是供应商。所有这些供应商遵循苹果制定的规则，按照苹果的要求成为其生态系统中的一个组成部分，而且不是无法替代的组成部分。这对于所有这些供应商来说，既幸福又痛苦，幸福于苹果庞大的市场将带来巨大的利益；痛苦于控制权完全属于苹果，更多的利益为苹果所攫取。

这个封闭的生态圈为苹果公司带来了巨大利益的同时，也遭受着一系列诟病，最主要的就是它的封闭性。封闭性令用户缺乏选择的权利、在产品的体验上不能像视窗或安卓产品那样随心所欲、令应用开发商缺乏开发出更为先进的应用的权限等等，为此苹果公司也做出了相应的调整。在2014年中期，苹果公司宣布开放诸多权限和接口，iOS 8的SDK 含有超过 4000 个新的 API，而且它还有一个 Extensibility 计划，不同的应用可以通过iOS系统级的安全机制，与其他应用进行互动：分享内容至其他应用、在照片应用里使用其它应用的滤镜、在通知栏里添加插件等。

苹果公司的采取的开放策略显然不完全是形势所逼，其后面隐藏着更加庞大的生态圈建设计划，比如在健康管理、客厅战略以及车载系统等方面，苹果公司正在以开放的姿态赢取更多的市场份额。

谷歌公司的生态圈

谷歌公司的生态圈主要体现在以下几个方面

1、搜索引擎：搜索引擎既是用户查询以及聚合信息的工具，也是营销及数据分析的平台。

2、视频平台（YouTube）：视频服务尽管不是什么新鲜事物，但它是客厅争夺战的必备武器，此外视频网站也是内容发行、版权管理的平台。

3、交通信息平台：此平台可为驾驶人员提供及时的交通信息，优化交通路线；也可对各地路况、交通流量进行监测、采集，为交通管理提供依据。

4、家居平台：此平台为用户远程遥控智能家电、实现居家安全提供了有力的保障。

5、安卓汽车平台：此平台可将对于汽车的检测与控制同智能手机相融合，为智能汽车的研发以及交通模式的创新提供了必要的基础。

与苹果公司不同的是，谷歌公司从一开始便采取了开放的市场策略。早在Android面世时，谷歌就选择了对外开放，其他厂商可以在安卓上面建立自家应用商店、系统UI，同时还可以在硬件产品上刻上自己品牌推向市场。但随着Android日渐成熟，这一自由性策略的双面性也越发明显。面对数以万计的安卓设备，不仅让开发者感到分外头疼，也让消费者在选择时感到迷茫，再加上长久以来的碎片化问题，这些都促使谷歌公司在Android Wear、Android Auto和Android TV等衍生平台上，开始效仿苹果，采取统一的定制策略，由自己掌握绝对的控制权，并且重磅推出了Android L这一采用ART运行模式的64位操作系统。

苹果公司与谷歌公司在生态系统延伸方面的状况

就商业生态圈的建设而言，苹果公司与谷歌公司尽管理念截然不同，但也有一定的趋同性，即苹果公司在完成选择性开放，而谷歌公司在完成特定性整合。从这个角度看，商业圈的建设不是一成不变，而是兼容并蓄的，最主要的是要符合社会发展以及科技发展的需要。

二、“互联网+”

简单来说，“互联网+”是指利用互联网的平台，利用信息技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态，也就是“互联网+XX传统行业=互联网XX行业”。“互联网+”的概念已经从政策层面得到了认可和支持。今年政府工作报告提出，制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。

“互联网+”对我们并不陌生，比如说互联网商业，有谁还没有在网上买过东西呢？就算自己没买过，也多少看过或知道别人买过吧。但是“互联网+”这种模式的盈利能力对我们来说就有些陌生了。因此有人说：“互联网+”的盈利模式就是羊毛出在狗身上，猪买单。这话听起来虽然有些可笑，但仔细想想的确如此。

我们以传统的盒饭行业为例，简单的探讨一下“互联网盒饭”的盈利状况。假设有这么一家客源相对稳定的盒饭供应商，平均每天可卖出500份盒饭。随着互联网时代的来临，老板灵机一动，请人专门做了一个点餐的APP，并让以前上门推销盒饭的职工顺带把这个APP也推广出去，这样客户只要网上下单，便可等着送饭上门了。随着客户不断增加，老板以APP为基础，尝试经营其它商品。比如客户买一份盒饭，就可以相应得到一张优惠券，能以平价买一瓶洗发水。客户盒饭买的越多，得到的优惠券就越多，可以买到的平价商品也就越多。在这里，老板并不指望那些商品赚钱，几乎是平进平出，但是当商品的销售量达到一定程度，就可以成为厂家的一个分销渠道而收取佣金了。随着客户增多以及APP流量的增大，逐渐就会有人来洽谈合作的事宜，以前是加盟店，现在完全不用，只要开放个APP接口就可以，在保障食品质量以及统一定价的情况下，双方只要达成合理的分账协议就能合作了。互联网时代是一个数据流量的时代，谁掌握流量越多，谁就有更大的主动性与发言权。这时候老板的APP已经累积了大量的流量，从另一个角度上说就是累积了大量的关注度，这些潜在的资源就算老板自己不想用，也会有人来帮他发挥最大的经济效益。于是广告商来了，要求很简单，你只要在饭盒上给我印个Logo或几个字就行......如此，这个“互联网盒饭”企业的延伸越来越广，到后来它可能就会脱离纯粹的餐饮行业，进入到另外一个商业业态了。

以上简单的探讨了一下“话联网+盒饭”的运营模式，相比较传统模式，这种模式的效率更高，可扩展性也更大，最重要的是，它甚至可以跨越原有的传统模式，形成一个新的业态。

当互联网与传统媒体结合到一起的时候，我们发现一个新的业态产生了，那就是我们常说的新媒体。以传统广电行业为例，当广电人还在纠结于收视率、收听率的时候，我们发现很多用户已经不再满足于传统意义上广播电视带给他们的体验了，他们需要的是更加细致、更加个性化、更加丰富的服务与体验。当广播电视已经不再是重要的或者唯一的信息获取来源时，对于传统广电行业的从业人员而言，是否也到了需要变革的时代了呢？答案是肯定的！

三、新媒体

我们认为，所谓“新媒体”实质上是以用户为基础、以新型计算机及互联网技术为依托、以互联网思维为主导、以现代企业制度为准则、以灵活的用人方式为手段、以合理的定价为目标的综合实体。它们鲜有传统媒体所拥有的历史包袱（人员、设备及制度），因此可以轻装前进；它们不必严格恪守媒体要遵循的社会效益原则，因此可以更大胆的去追求经济效益；它们不必承担庞大的运营成本，因此可以将更多的财力、物力及人力运用于内容生产及服务中。总之，新媒体是一种跨行业媒体，它不是靠几家传统媒体企业简单融合就能形成的，它的优势就在于新，这个新则是彻彻底底的创新。

关于新媒体的运作方式，我们认为主要体现在以下几个方面：

1、免费：以前我们总认为免费不就是赔本赚吆喝吗？其实不然。目前看来，谁能免费，谁就拥有市场。并且这个免费不是简单的少量的免费，而是大量的、广泛的免费。对于用户来说，不仅能够免费使用产品，更能免费享受服务。

2、订制：订制是收费的，但是订制的内容绝对会让用户感到物有所值，因此心甘情愿的付费。这有些象咨询公司的业务范畴，即用户有何需求，就会提供相应的解决方案。不同的是，新媒体企业提供的是特定的信息与内容。

3、内容：目前，一些规模较大的新媒体企业已经把着眼点放在自产内容上，它们意识到自产内容不仅彰显着企业的内涵与实力，更可以作为一个新的经济增长点。因此“内容为王”永不过时。

4、资源整合：新媒体企业不一定是科技企业，它们没有必要开发出新技术，但是它们从不排斥运用各种新技术，这是技术资源方面的整合；新媒体企业可以根据用户需求，为用户提供一系列相似内容的产品及衍生产品供用户选择，这是内容方面的整合；在发行方面，新媒体企业可以利用一切现有的媒体资源进行推广，比如运用微博、微信及APP的客户端，利用用户注册邮箱及电视盒，如果绑定手机的话，它们甚至可以通过短信，或者通过其它合作电商等完成信息推送，这是渠道方面的整合。

5、大数据：大数据也是时下曝光率很高的一个概念，它囊括的范围非常广泛。从媒体的角度上看，简单来说就是通过海量的数据分析来了解用户的需求，进而了解市场的需求。在大数据面前，以“收视率”为重要衡量标准的时代恐怕很快就会过去。展望未来，谁掌握了大数据，谁就会拥有更多的话语权与决策权。在这方面，新媒体企业是走在前列的。

6、人：在现代企业制度中，人是一个最为重要的因素，简单地说，就是以人为本、人尽其才。如何发挥人的主观能动性，对于任何企业而言都是一个重要的课题。相比较传统媒体，新媒体在这个方面做出了很好的尝试。比如在股份制、上升通道、灵活的岗位设置、绩效及激励制度、开放的沟通渠道、企业对职工的人文关怀等方面，新媒体企业与传统媒体存在极大的不同，这些不同对于人才的吸引是不言而喻的。

7、服务：面向用户、尊重用户、服务用户，是新媒体企业的服务核心。当今社会是一个信息爆炸的社会，用户可以从不同的领域得到信息与内容，那么如何增加媒体的“黏度”，就是一个重要课题。以往我们讲“顾客是上帝”，对于新媒体企业而言，用户就是上帝，让用户满意，就是新媒体企业追求的最高服务目标。

8、主动出击：广告收入对于媒体而言是至关重要的，如何增加广告收入，新媒体企业进行了大量的有益探索。首先，它们是尽可能多的占领市场；其次，它们主动去拉广告；第三、它们的广告定价机制很灵活；第四、它们能够给予广告商全面的数据回馈；第五、以服务的姿态面向广告商，形成良好的合作氛围。第六、尽可能多的挖掘广告资源，为广告商提供更多的发布渠道。

9、革新：新媒体企业根植与创新之上，因此它可以更为灵活的迎合市场需求。相比较变化缓慢的传统媒体而言，新媒体企业可以在公司制度、运作方式等方面很容易的完成革新。也就是说，它们能够更好、更快的转型，以一种全新的态势去迎接新的挑战。

10、生态系统的建设：我们都了解一些苹果公司商业生态圈的情况，按说在这么一个免费且信息量庞大的时代，苹果公司的商业圈作为一个封闭且收费的系统，绝对是没有前途的，但是为什么还有那么多人甘愿去付费、去体验呢？只能说，苹果公司的商业生态圈做的太好了。当今有实力的新媒体企业也都在打造自己的生态系统，比如乐视公司，它有自己的电视及电视盒等产品，有自己的视频网站，有自己的应用平台，这就是产品与内容结合且服务于用户的生态系统。更重要的是，它是一家上市公司，它的触角还伸向了资本领域。这么一个庞大的实体，它对上游厂家及下游用户的黏度是不言而喻的。如果它的生态系统再进一步做大，在单纯的市场经济领域，它对传统媒体绝对会产生起到极大的冲击。

11、研发：上述第4条“资源整合”中提到新媒体企业并不一定是科技企业，但同时也应看到有些新媒体企业正在向科技企业靠拢，或者本身就已经成为了科技企业。以“Facebook”为例，我们知道它是一个庞大的社交平台，是一家颇具影响的上市公司，全球用户数以亿计。但有多少人注意过，它还是一家顶级服务器的研发企业呢？它在服务器生产及应用领域的探索，甚至让老牌的计算机厂商，如IBM、DELL以及HP都不敢小觑。在某些方面，“Facebook”正在对未来服务器的生产及应用制定着标准，或许某一天，“Facebook”的产品就会走入现实应用中，并且成为主流。当然，从广义的层面看，研发并不仅仅指新技术的研发，对于新媒体企业而言，还包括生产内容的研发、运营体制的研发以及技术应用等方面的研发，这些研发工作会为新媒体企业的发展注入强大的动力。

国内的新媒体企业在发展方向、着眼点、科技创新等方面不尽相同，相比较而言，乐视公司的生态圈建设具有一定的代表性，我们这里简单的梳理一下：

从上图可以看到，乐视公司采用的是一种以用户为中心的闭环模式，与苹果公司不同的是，这种闭环的每个层面又是开放的。比如在“终端”领域，乐视盒子可以完成对大多数互联网电视的兼容使用，在“平台”领域可以完成对大多数智能终端进行内容推送等。乐视的计划是在“平台+内容+终端+应用”完整生态基础上，发展一批智能硬件制造和供应商，这些供应商将围绕在乐视自身的核心硬件产品周边，同时通过“互联网内容及服务+软件+硬件”的三位一体模式，研发打通智能手机、智能电视的智能硬件，构建一个智能家居生态圈。

四、传统广电行业面临的挑战与机遇

随着新媒体的迅猛发展，传统的广电行业受到了严重的挑战，一个看似简单的电视盒就能掀起激烈的“客厅争夺战”。而在类似的争夺战中，传统广电行业的优势正在被一点点的蚕食。面对这种状况，如何应战，如何摆脱不利局面，如何实现浴火重生是摆在每一名广电行业从业者面前的问题。

于此同时，我们应该看到巨大的机遇也呈现在眼前。比如要把观众重新拉回来，就需要更加深入的研究观众的诉求，更加平等真诚的与观众进行沟通，更加努力的制作精品节目，更加专业的去开拓市场及拓展自身的造血能力，更加广泛的采用新技术以及新的传播平台，更加完善用人机制，更加坚定的进行体制改革与创新等。这些看似分散的部分，如果能够有效地结合到一起，就会形成推动广电事业不断发展壮大的新动力。

五、结语

    “生态圈的建设”、“话联网+”以及“新媒体”这些曾经耳熟能详的概念已经渗透到现实社会生活中的各个层面，它们不仅让用户享受到更加丰富便捷的服务、获得更加完美的体验，更让一个个根植于此的企业得到了巨大的发展，甚至还在潜移默化间推动着社会的进步。古希腊物理学家阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我就能撬动地球”。撬动地球我们不敢奢望，但是改变企业命运，推动社会进步的“支点”其实是很多的，关键在于我们能否把握机遇，大胆创新，勇于担当。唯有这样，我们才能在日新月异的发展洪流中不断汲取养分，不断完善自我，不断走向辉煌！